一般初创企业比较小的时候，人数比较少，业务也没那么大。往往一个人身兼数职，做行政兼出纳，做销售兼 *** ，做运营兼售后。企业主更忙，生产销售管理各方面都可能涉及。
在这种情况下，大家的工作职责并不明确，业务流程和销售思路都在摸索和完善的过程中。所以管理一般是以人治的方式进行的，也就是通过文化认同。
这时候就需要企业家或者企业主发挥自己的领导力，以身作则，用人品带动员工的认同，鼓励员工足球看盘软件-足球即时指数。
用文化手段管理，需要员工具备一定的素质，这一点在 *** 时要提前考虑。
文化管理也是一个建立共识的过程。如果一个企业有共识，团结一致，业务突破会更容易，内耗损失会更小。
当企业稍微大一点，比如10-30人的阶段，业务流程相对清晰，销售思路相对完善。这时候就要做好内部分工，明确责任。毕竟文化管理类似于冲进群殴，不是正规军的专业操作。而分工合作在员工人数较多的情况下，可以更好地维持业务流程的秩序，也可以通过学习曲线提高专业水平，最终会产生相对较好的业务效益。
流程管理的好处是业务流程上、中、下游相互关联，可以让员工相互约束，降低企业主的管理能耗。
面向客户的主要业务流程建立后，其他支持流程围绕着主要流程，最终会带动企业中绝大多数员工相互约束。
但当企业进一步发展到30人以上时，即使鼓励员工自我管理(通过文化管理)和相互约束(通过流程管理)，员工规模也早已超出企业老板的正常管理半径。
为了分享企业主的管理精力，让企业主可以集中精力做最重要的事情(争取大客户、开发新产品、规划新战略等。)，就要建立上下级关系的组织架构。企业不再只是老板和员工两层，企业中间层变成了三层组织结构。
组织架构有了，自然需要考核、激励、授权、监督等配套制度，制度管理逐渐成为管理的重点。
综上所述，文化管理的本质是鼓励员工自我管理，流程管理的本质是鼓励员工相互约束，制度管理的本质是建立上下级的管理制度和机制，即上级管理下级。
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